Unirse o emprender en una startup en fase muy temprana es un juego completamente distinto. No se trata solo de construir, sino de descubrir. En los primeros meses aún no está claro qué vender, a quién, ni cómo. Hay que hablar con muchos tipos de clientes, entender la industria desde dentro y detectar dónde realmente hay valor que aportar. Y cuando digo valor, me refiero a suficiente como para que alguien cambie su rutina o su proveedor actual. Eso es lo difícil.

Venir con experiencia en una industria puede ser muy valioso... pero también puede limitarte si asumes que el mercado completo se comporta como el trozo que tú conoces. Por eso, aunque tengas una hipótesis clara, hay que testear otras vías, porque la oportunidad real puede estar justo fuera de tu radar. El rol del equipo fundador es mantenerse flexible, con los oídos bien abiertos.

La variabilidad no es un fallo, es parte del proceso. Cambiar de segmento, de pitch o incluso de cliente objetivo forma parte del camino a product-market fit. Por eso, es clave que las primeras personas del equipo —sobre todo en producto e ingeniería— entiendan muy bien el negocio. No todo puede ni debe construirse. En mi caso, tengo un roadmap donde distinguimos funcionalidades comunes a cualquier cliente y otras específicas según el tipo que estemos explorando. Validamos antes de ejecutar, y solo construimos lo imprescindible. Así mantenemos visión sin desperdiciar recursos.

Un perfil brillante en una empresa más estable puede no ser el adecuado aquí. Esto va de flexibilidad, rapidez para aprender del cliente y criterio para tomar decisiones sin tener toda la información. Necesitas gente que abrace la incertidumbre, no que la tolere a regañadientes.

Si estás pensando en unirte a una startup en fase cero, piénsalo bien. Es un viaje apasionante, pero no para todo el mundo. Y si estás emprendiendo, rodéate no solo de talento, sino de personas que encajen con este momento. Porque la aventura no es construir lo que ya sabes, es descubrir lo que aún nadie tiene claro.